[책 요약] 팀장이라면 어떻게 일해야 하는가 : 김경준

 

팀장이라면 어떻게 일해야 하는가

1. 개요

팀장이라면 어떻게 일해야 하는가는 2003년 초판 출간 이후, 2015년 개정판을 통해 다시 한번 독자들에게 선보인 김경준의 저서이다. 이 책은 급변하는 경영 환경 속에서 기업 조직의 핵심 연결 고리인 '팀장'의 역할과 리더십에 대해 저자 특유의 통찰력과 현장 경험을 바탕으로 현실적인 조언을 제시한다. 이론적인 리더십 담론보다는 실제 기업 현장에서 팀장이 팀을 성공적으로 이끌고, 탁월한 성과를 창출하기 위해 반드시 알아야 할 실질적인 지침들을 담고 있다는 점에서 차별성을 갖는다.

• '''한 줄 소개''': 팀장이란 단순한 관리자가 아니라, 리더십의 주체로서 팀의 역량을 극대화하고 팀원들의 잠재력을 이끌어내는 전략가이자 코치이다.

 

2. 저자 소개

김경준

저자 김경준은 델코리더십연구소 소장으로, 국내 유수의 기업에서 쌓은 풍부한 현장 경험과 경영 이론을 바탕으로 리더십과 조직 관리에 대한 깊이 있는 통찰을 제시하는 전문가이다. 고려대학교 경영학과를 졸업한 후, 대우그룹 기획조정실, (주)대우 경영연구원, 그리고 세계적인 투자은행인 베어스턴스(Bear Stearns)의 한국 대표를 역임하며 기업 경영의 최전선에서 활약했다. 이러한 경험을 바탕으로, 그는 현실에 기반한 실질적인 리더십, 조직 운영, 그리고 개인의 성장에 대한 강연과 저술 활동을 활발하게 이어가고 있다. 주요 저서로는 『CEO의 서재』, 『회장님의 메모』, 『김경준의 어떻게 일해야 하는가 시리즈』 등이 있으며, 이 책들은 모두 직장인과 리더들에게 꾸준한 사랑을 받고 있다.

 

3. 책의 전체 흐름

이 책은 총 5개의 장으로 구성되어 있으며, 각 장은 팀장이 갖춰야 할 핵심 역량과 리더십 원칙을 체계적으로 제시한다.

1. 팀과 팀장의 존재 의미를 제대로 알자: 팀과 팀장의 역할, 목표, 그리고 진정한 리더십의 본질에 대한 깊이 있는 통찰을 제공한다. 팀을 단순한 조직 단위가 아닌, 기업의 성과 창출을 위한 핵심 엔진으로 정의하고, 팀장의 역할을 관리자가 아닌 전략적 리더로 재정립한다.
2. 팀 역량을 극대화하는 팀장이 되어라: 팀의 잠재력을 최대한 발휘하기 위한 구체적인 방법론을 제시한다. 목표 설정, 팀원 구성, 지식 공유, 성과 평가 등 팀 운영의 핵심 요소들을 효율적으로 관리하고, 팀원들의 자존감을 높여 최고의 성과를 이끌어내는 전략을 소개한다.
3. 팀원들을 효과적으로 다루는 팀장이 되어라: 팀 리더십의 핵심인 '사람'을 다루는 기술에 초점을 맞춘다. 팀원과의 관계 형성, 갈등 관리, 권위와 권위주의의 구별, 그리고 진정한 리더십 확보를 위한 실질적인 조언을 제공한다.
4. 유능한 팀장의 커뮤니케이션은 뭔가 다르다: 효과적인 의사소통이 팀 성과에 미치는 영향과 구체적인 커뮤니케이션 스킬을 다룬다. 명확한 의사결정, 효과적인 지시 방법, 경청의 중요성, 그리고 팀 내 원활한 소통을 위한 실질적인 지침을 제시한다.
5. 위로부터도 인정받는 팀장이 되어라: 팀장 개인의 성장과 경력 관리에 대한 조언을 제공한다. 야심과 허영의 차이, 평판 관리, 상사와의 관계 설정, 그리고 조직 내 정치에서 자신을 보호하는 방법 등 팀장을 넘어 더 큰 리더로 성장하기 위한 전략을 제시한다.

 

4. 상세 요약

4.1 1장: 팀과 팀장의 존재 의미

• 팀의 본질: 팀은 단순한 부서가 아니라, 회사의 이익 창출이라는 명확한 목표를 가진 '목표 지향적' 조직이다. 팀의 성과는 회사의 성과와 직결되며, 팀장은 이러한 목표 달성을 위한 최전선 지휘관이다.
• 팀장의 역할: 팀장은 조직의 '등뼈'와 같은 존재로, 팀원들을 이끌고 성과를 창출하는 '경영자'이자 '혁신가'이다. 팀장은 팀 전체의 성과를 책임지며, 팀원들의 실적을 상부에 '세일즈'하는 역할도 수행한다.
• 리더십의 실체: 팀장의 리더십은 책상에서 배우는 이론이 아니라, 현장에서 팀원들과 부딪히며 쌓아가는 '경험'이다. 팀장은 끊임없이 팀원들과 소통하고, 그들의 잠재력을 끌어내며, 함께 성장하는 리더십을 발휘해야 한다.
• 팀장은 단순한 관리자가 아니라, 팀의 성과를 책임지는 경영자이자, 끊임없이 변화를 추구하는 혁신가이다.
• 팀장은 팀원 개개인의 실적을 합한 것 이상의 성과를 창출해야 하며, 이는 팀원들의 잠재력을 최대한 발휘하도록 돕는 리더십을 통해 가능하다.
• 진정한 리더십은 권위나 지시가 아니라, 팀원들과의 신뢰와 존경을 바탕으로 형성된다. 팀장은 팀원들의 자발적인 참여와 헌신을 이끌어낼 수 있는 리더십을 추구해야 한다.

4.2 2장: 팀 역량 극대화

• 목표 단순화: 팀장은 여러 마리의 토끼를 잡으려 하기보다는, 가장 중요한 목표에 집중해야 한다. 목표가 여러 개일 경우, 우선순위를 명확히 하여 팀원들이 혼란을 겪지 않도록 해야 한다.
• 팀원 구성: 팀은 '말꾼'이 아니라 '일꾼'으로 채워져야 한다. 팀장은 팀원들의 능력과 특성을 파악하여 적재적소에 배치하고, 그들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 지원해야 한다.
• 지식 공유: 팀원들은 서로의 경험과 지식을 '뜯어먹게' 해야 한다. 팀장은 팀원들이 서로 배우고 성장할 수 있는 환경을 조성하고, 팀 전체의 지식 수준을 높여야 한다.
• 자존심 관리: 팀장은 팀원들의 노동력이 아니라 '자존심'을 쥐어짜야 한다. 팀원들이 전문가로서 자부심을 가지고 일할 수 있도록 동기를 부여하고, 그들의 성장에 관심을 가져야 한다.
• 유능한 팀장의 조건: '노는 팀장'이야말로 유능한 팀장이다. 팀장은 팀원들에게 권한을 위임하고, 그들이 스스로 문제를 해결하고 성장할 수 있도록 지원해야 한다. 팀장은 팀원들의 성장을 통해 함께 성장하는 리더가 되어야 한다.
• 현실 인식: 팀장은 허황된 명분에 속지 않고, 현실을 냉철하게 인식해야 한다. 팀장은 정보에 대한 감수성을 기르고, 시장의 변화와 경쟁 환경을 정확하게 파악하여 팀의 전략을 수립해야 한다.
• 팀의 목표는 회사의 이익 창출에 기여하는 것이어야 하며, 팀의 성격에 따라 기여하는 경로는 다를 수 있다.
• 팀장은 팀원들이 경험과 지식을 공유하고 서로 배울 수 있도록 독려해야 한다. 지식과 경험은 나눌수록 총량이 늘어나는 시너지 효과가 있다.
• 팀장이 팀원들에게 일하는 분위기를 조성해주면, 팀원들은 자발적으로 최선을 다하게 된다. 팀장은 팀원들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만들어야 한다.

4.3 3장: 팀원 관리

• 팀장과 팀원의 관계: 팀장은 팀원들의 인기를 얻으려고 노력하기보다는, 팀원들로부터 '인정'받는 리더가 되어야 한다. 친근함과 존경심은 양립하기 어렵다는 것을 인지하고, 팀원들과 적절한 거리를 유지해야 한다.
• 갈등 관리: 팀 내 갈등은 불가피하다. 팀장은 갈등의 원인을 파악하고, 합리적인 원칙에 따라 갈등을 해결해야 한다. 대화와 타협은 원칙을 지키기 위한 수단일 뿐, 원칙 없는 대화와 타협은 오히려 갈등을 심화시킬 수 있다.
• 권위와 권위주의: 팀장은 권위주의를 버리고, 진정한 '권위'를 가져야 한다. 권위는 팀원들이 자발적으로 인정하고 따르는 리더십에서 비롯된다. 팀장은 자신의 권한을 함부로 휘두르지 않고, 꼭 필요한 경우에만 단호하게 행사해야 한다.
• 도덕성: 팀장은 무능한 팀원은 끌어안더라도, 부도덕한 팀원은 과감하게 내쳐야 한다. 도덕성은 팀의 신뢰와 협력의 기반이며, 부도덕한 팀원은 팀 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있다.
• 팀장은 존재 자체로 팀원들에게 긴장감을 유발할 수밖에 없다. 이는 팀장의 인간성이나 능력과는 상관없는 일이며, 조직 내 역할에 따른 자연스러운 현상이다.
• 팀장은 팀원들의 아픔이 따르는 나쁜 일(구조조정, 징계 등)을 해야 할 경우, 단계적으로 진행하기보다는 한꺼번에 처리하는 것이 조직의 부담을 줄이는 방법이다.
• 팀원들을 질책할 때는 성격이나 태도가 아니라, '일' 자체에 초점을 맞춰야 한다. 감정적인 질책은 팀원들의 반발을 불러일으키고, 팀워크를 해칠 수 있다.

4.4 4장: 효과적인 커뮤니케이션

• 의사결정: 팀은 명확한 의사결정 방법을 갖춰야 한다. 팀장은 팀원들의 의견을 수렴하되, 최종 결정은 팀장의 책임 하에 이루어져야 한다. 팀장은 사안의 중요성과 시급성을 고려하여 신속하고 정확하게 결정을 내려야 한다.
• 지시: 팀장의 지시는 구체적이고 명확해야 한다. 팀장은 과제의 목표, 시한, 전후 사정을 팀원들에게 충분히 설명하고, 그들이 업무를 효율적으로 수행할 수 있도록 지원해야 한다.
• 대화: 팀장은 팀원들과의 '대화'를 통해 신뢰를 쌓고, 팀워크를 강화해야 한다. 팀장은 팀원들의 의견을 경청하고, 그들의 고충을 이해하려고 노력해야 한다. 스킨십은 일방적인 연설이 아니라, 상호 간의 대화여야 한다.
• 경청: 팀장은 팀원들의 말을 경청하고, 그들이 전달하고자 하는 내용의 핵심을 파악해야 한다. 팀장은 팀원들의 서투른 표현 방식에 짜증을 내기보다는, 그들의 진심을 이해하려고 노력해야 한다.
• 팀 내 공식적인 의사결정 방법을 정하고, 팀원들이 의사결정 과정에 참여하고 있다는 느낌을 갖도록 하는 것이 중요하다.
• 팀장은 회의를 주재할 때, 자신의 의견을 장황하게 늘어놓기보다는 팀원들의 다양한 의견을 이끌어내고, 회의의 목적에 맞는 결론을 도출해야 한다.
• 팀장이 팀원들과의 스킨십을 통해 친밀감을 형성하는 것은 좋지만, 스킨십 자체가 목적이 되어서는 안 된다. 스킨십은 팀원들과의 소통을 위한 수단이며, 팀원들의 불편함을 초래하는 일방적인 스킨십은 오히려 역효과를 낼 수 있다.

4.5 5장: 인정받는 팀장

• 야심과 허영: 팀장은 야심을 가지되, 허영에 빠지지 말아야 한다. 팀장은 자신의 성과에 대해 자부심을 가지되, 다른 사람들의 칭찬에 휘둘리지 않고, 자신의 목표를 향해 꾸준히 나아가야 한다.
• 평판 관리: 팀장의 평판은 위로부터가 아니라, 밑에서부터 쌓이는 것이다. 팀장은 팀원들로부터 신뢰와 존경을 얻고, 좋은 평판을 유지하기 위해 노력해야 한다.
• 상사와의 관계: 팀장은 상사의 입장에서 사물을 보고, 상사의 고민을 이해하려고 노력해야 한다. 팀장은 상사의 분신이 되어, 상사의 철학과 목표를 팀에 전파하고, 팀의 성과를 통해 상사를 지원해야 한다.
• 정치: 팀장은 조직 내 정치에서 자신을 방어할 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 팀장은 조직 내 역학 관계를 이해하고, 불필요한 갈등에 휘말리지 않도록 주의해야 한다.
• 팀장은 한 단계 높은 직급의 업무를 이해하고, 자신의 역량을 키워나가야 한다.
• 팀장은 자신의 고민의 폭과 깊이만큼 성장하며, 팀장으로서의 경험은 훗날 조직에서 더 큰 역할을 수행하는 데 밑거름이 된다.
• 팀장은 균형 감각에 기초한 의사결정력을 갖춰야 하며, 팀원들의 다양한 의견을 종합하여 최선의 결정을 내릴 수 있어야 한다.
• 팀장은 조직 내 신뢰와 리더십의 순환 구조를 이해하고, 자신의 리더십이 조직 전체의 리더십과 어떻게 연결되는지 인식해야 한다.
• 팀장은 인맥을 구축하는 데 있어 양과 질의 균형을 맞춰야 하며, 평판이 뒷받침되지 않는 인맥은 무의미하다는 것을 명심해야 한다.

 

5. 핵심 개념 및 아이디어

• 상인적 지식: 학교에서 배우는 이론적인 지식(Book Smart)이 아니라, 현장에서 경험을 통해 체득하는 실질적인 지식(Street Smart)을 의미한다. 팀장은 상인적 지식을 바탕으로 현실적인 문제 해결 능력을 갖춰야 한다.
• 리더십의 실체: 리더십은 추상적인 개념이 아니라, 팀원들과의 관계 속에서 구체적으로 발현되는 실체이다. 팀장은 팀원들과의 소통, 신뢰 구축, 동기 부여 등을 통해 리더십을 실천해야 한다.
• 권한의 위임: 팀장은 모든 일을 혼자 처리하려고 하기보다는, 팀원들에게 적절하게 권한을 위임하고, 그들이 스스로 성장할 수 있도록 지원해야 한다. 이는 팀 전체의 효율성을 높이는 핵심 전략이다.
• 감정 은행 계좌: 인간관계에서 신뢰의 정도를 은행 계좌에 비유한 개념이다. 팀장은 팀원들과의 관계에서 꾸준히 신뢰를 쌓고, 긍정적인 감정 잔고를 유지해야 한다.
• 균형 감각: 팀장은 편견 없이 객관적으로 상황을 판단하고, 합리적인 의사 결정을 내릴 수 있는 균형 감각을 갖춰야 한다. 이는 팀의 안정적인 운영과 성과 창출에 필수적인 요소이다.
• 조직 내 신뢰와 리더십의 순환 구조: 리더십은 최고경영자로부터 시작하여 팀장, 팀원으로 이어지는 하향식 흐름을 가지며, 신뢰는 팀원으로부터 팀장, 최고경영자로 이어지는 상향식 흐름을 가진다. 팀장은 이러한 순환 구조를 이해하고, 자신의 리더십이 조직 전체의 리더십과 어떻게 연결되는지 인식해야 한다.
• PSD 정신: 가난하고(Poor), 똑똑하고(Smart), 부자가 되고자 하는 강한 욕망(Deep desire to become rich)을 가진 사람을 뜻하는 말로, 베어스턴스(Bear Stearns)의 인재 선발 기준이었다. 팀장은 PSD 정신을 가진 인재를 발굴하고 육성하여 팀의 역량을 강화해야 한다.

 

6. 평가 및 반응

『팀장이라면 어떻게 일해야 하는가』는 출간 이후 팀장, 중간 관리자, 그리고 리더를 꿈꾸는 직장인들에게 꾸준히 읽히며 리더십 분야의 필독서로 자리매김했다. 독자들은 이 책이 팀장의 역할과 리더십에 대한 현실적인 조언과 구체적인 지침을 제공하며, 팀장으로서 겪는 다양한 어려움과 고민에 대한 실질적인 해결책을 제시한다고 평가한다. 특히, 이론적인 리더십 담론보다는 저자의 생생한 경험과 현장 사례를 바탕으로 한 내용이 독자들에게 깊은 공감과 통찰을 제공한다는 점이 높은 평가를 받는다.

• "팀장이 되면서 겪는 어려움과 고민에 대한 현실적인 조언과 실질적인 해결책을 제시한다."
• "팀원 관리, 의사소통, 상사와의 관계 등 팀장에게 필요한 핵심 역량을 구체적으로 설명한다."
• "리더십에 대한 이론적인 설명보다는 실제 경험을 바탕으로 한 내용이 와닿고, 실천 가능한 지침을 제공한다."

다만, 일부 독자들은 저자의 관점이 다소 권위적이거나 남성 중심적이며, 모든 조직 문화에 적용하기에는 한계가 있다는 비판적인 의견을 제시하기도 한다. 그러나 전반적으로 이 책은 팀장으로서의 역할과 리더십에 대한 깊이 있는 통찰을 얻고, 실질적인 역량을 강화하는 데 유용한 지침서라는 평가가 지배적이다.

 

7. 여담 및 트리비아

• 저자 김경준은 이 책 외에도 『CEO의 서재』, 『회장님의 메모』 등 직장인과 리더를 위한 다양한 책을 저술하여, 리더십과 경영 분야의 베스트셀러 작가로 자리매김했다.
• 책에서는 야구 감독 김성근, 김인식의 리더십 스타일, 고대 로마의 인재 양성 시스템, 6.25 전쟁 당시 지리산 빨치산의 경험 등 스포츠, 역사, 문학 등 다양한 분야의 사례를 통해 리더십의 원칙을 설명하여 독자들의 이해를 돕는다.

 

8. 관련 문서

• 리더십
• 조직 관리
• 팀워크
• 커뮤니케이션

 

9. 각주

[1] 김경준, 『팀장이라면 어떻게 일해야 하는가』, (2015), p.?.